Essere un'organizzazione digitale significa non solo avere prodotti, servizi e interazioni con i clienti digitali, ma anche potenziare le operazioni principali con la tecnologia. Per farlo è necessario, quindi, un cambiamento radicale nelle attività svolte dai dipendenti, nonché nei comportamenti individuali e nei modi in cui interagiscono con gli altri all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Anche se non dovrebbe sorprendere che i modi di lavorare tradizionali siano incompatibili con i nuovi modi, spesso è così.
Come ogni grande trasformazione, quella digitale richiede lo sviluppo di una cultura che supporti il cambiamento, consentendo al contempo la strategia globale dell'azienda. Incorporare una cultura digitale in un'organizzazione è fattibile, ma richiede una metodologia chiara e uno sforzo disciplinato. Prima di descrivere le mosse critiche che le aziende devono compiere per costruire una cultura digitale duratura, esaminiamo innanzitutto le ragioni per cui avere una cultura digitale è così importante.
Perché è importante avere una cultura digitale?
La cultura comprende i valori e l'insieme dei comportamenti che definiscono il modo in cui le cose vengono fatte in un'organizzazione. Una cultura sana fornisce le linee guida, il codice di condotta, che guidano gli individui ad agire in modo appropriato e a compiere scelte che promuovono gli obiettivi e la strategia dell'organizzazione. Vediamo tre ragioni importanti per essere consapevoli di una cultura digitale durante una trasformazione digitale.
Ignorando la cultura, un'organizzazione rischia il fallimento durante la trasformazione. Abbiamo valutato circa 40 trasformazioni digitali e abbiamo scoperto che la proporzione di aziende che hanno riportato risultati rivoluzionari o solidi risultati finanziari era cinque volte maggiore (90%) quelle che si sono concentrate sulla cultura rispetto a quelle che l’hanno trascurata (17%). Inoltre, quasi l'80% delle aziende che si sono concentrate sulla cultura ha registrato ottime performance.
L'argomento a favore della promozione di una cultura digitale è ancora più forte se guardiamo alle prestazioni sostenute: quasi l'80% delle aziende che si sono concentrate sulla cultura ha sostenuto prestazioni forti o rivoluzionarie. Nessuna delle aziende che ha trascurato di concentrarsi sulla cultura ha raggiunto tali prestazioni. (Vedi Allegato 1).
Una cultura digitale consente alle persone di fornire risultati più velocemente. Le organizzazioni digitali si muovono più velocemente di quelle tradizionali e la loro gerarchia più piatta aiuta a velocizzare il processo decisionale. Una cultura digitale funge da codice di condotta che offre ai dipendenti la libertà di prendere decisioni immediate.
Per molte organizzazioni digitali, questo codice di condotta equivale ad un'attenzione particolare al cliente. Considera l'esempio di un fornitore di software nordamericano. Consapevoli che il suo nuovo prodotto software-as-a-service richiederebbe una risposta molto più rapida alle esigenze dei clienti rispetto alle richieste dei prodotti esistenti, i leader hanno comunicato cinque nuovi comportamenti essenziali che si aspettavano dai dipendenti. Tra questi comportamenti: prendere decisioni da soli e sfidare lo status quo per prendere decisioni favorevoli ai clienti.
Una cultura digitale attrae talenti. Avere una reputazione come leader digitale è molto importante. I millennial sono generalmente attratti dalle aziende digitali, in quanto tengono conto di un ambiente collaborativo, creativo e una maggiore autonomia. Non c'è da meravigliarsi se i siti web come LinkedIn.com e Glassdoor.com sono sempre più utilizzati dalle persone in cerca di lavoro per ottenere le prospettive degli addetti ai lavori sulla cultura di un'azienda.
Avere una cultura digitale è particolarmente importante per attrarre talenti digitali, la cui domanda sta rapidamente superando l'offerta. Le grandi aziende consolidate devono spesso impiegare nuovi metodi per attrarre, sviluppare e trattenere i talenti necessari per supportare la loro trasformazione digitale. Le banche leader sono un buon esempio per questo nuovo approccio.
Dalla crisi finanziaria globale del 2008, i laureati delle dieci migliori scuole MBA del mondo hanno il 40% in meno di probabilità di accettare un lavoro nell'investment banking rispetto a prima della crisi. Le crescenti opportunità in aziende come Amazon e Google hanno intensificato la competizione. Ora, con le trasformazioni digitali in corso, le banche stanno adottando un'ampia varietà di approcci, come esaminare le comunità di talenti online e utilizzare algoritmi di apprendimento automatico, per rafforzare i loro sforzi di reclutamento.
I cinque elementi fondamentali di una cultura digitale
Una cultura digitale sana è un tipo di cultura ad alte prestazioni. Per comprendere gli elementi essenziali di una cultura digitale, è utile essere consapevoli dei tre attributi critici di una cultura ad alte prestazioni.
In primo luogo, i dipendenti ei team sono impegnati a perseguire gli obiettivi dell'organizzazione e sono disposti a fare il possibile. In secondo luogo, lavorano in modi che faranno avanzare la strategia dell'organizzazione. In terzo luogo, l'ambiente organizzativo, o "contesto" - inclusi leadership, progettazione dell'organizzazione, gestione delle prestazioni, pratiche di sviluppo delle persone, risorse e strumenti, visione e valori e interazioni informali - è impostato per favorire l'impegno e incoraggiare comportamenti che faranno avanzare la strategia dell'organizzazione.
Così come non esiste una strategia universale, non esiste una cultura digitale standard. Tuttavia, una cultura digitale ha in genere cinque elementi che lo definiscono:
- Promuove un orientamento esterno, piuttosto che interno. Una cultura digitale incoraggia i dipendenti a guardare all'esterno e a impegnarsi con clienti e partner per creare nuove soluzioni. Un ottimo esempio di orientamento esterno è l'attenzione al percorso del cliente; i dipendenti danno forma allo sviluppo del prodotto e migliorano l'esperienza del cliente mettendosi nei panni del cliente.
- Premia la delega sul controllo. Una cultura digitale diffonde il processo decisionale in profondità nell'organizzazione. Invece di ricevere istruzioni esplicite su come svolgere il proprio lavoro, i dipendenti seguono i principi guida in modo che il loro giudizio possa essere considerato attendibile.
- Incoraggia l'audacia rispetto alla cautela. In una cultura digitale, le persone sono incoraggiate a correre dei rischi, fallire velocemente e imparare; sono scoraggiate, invece, dal preservare lo status quo per abitudine o cautela.
- Sottolinea più azione e meno pianificazione. Nel mondo digitale in rapida evoluzione, la pianificazione e il processo decisionale devono passare dall'avere un focus a lungo termine a uno a breve termine. Una cultura digitale supporta la necessità di velocità e promuove l'interazione continua.
- Apprezza la collaborazione più dello sforzo individuale. Il successo in una cultura digitale passa attraverso il lavoro collettivo e la condivisione delle informazioni tra divisioni, unità e funzioni. Il ritmo iterativo e veloce del lavoro digitale richiede un livello di trasparenza e interazione maggiore rispetto a quello riscontrato nell'organizzazione tradizionale.
Questi elementi variano di grado da settore a settore e da azienda ad azienda. Il grado di assunzione di rischi appropriato in un'azienda tecnologica non sarà lo stesso in un'azienda di beni industriali, ad esempio. E anche all'interno di un'organizzazione, i livelli desiderati di assunzione del rischio varieranno; il team strategico, ad esempio, dovrebbe abbracciare il rischio in misura maggiore rispetto al team finanziario. Incoraggiare l'assunzione di rischi ha lo scopo di favorire il pensiero fuori dagli schemi senza essere avventato o violare la normativa o la politica aziendale.
Articolare, attivare e allineare: tre passaggi per una cultura digitale
In che modo le aziende passano alla cultura digitale desiderata? Come si possono evitare i passi falsi? Abbiamo identificato tre azioni cruciali. (Vedi Allegato 2.)
Articolare il cambiamento richiesto. Quando le aziende definiscono chiaramente i comportamenti che contano e i loro dipendenti vi aderiscono, le organizzazioni possono realizzare una cultura forte ed è più probabile che raccolgano risultati.
Il playoff della cultura - performance
I leader devono prima identificare le caratteristiche della loro cultura digitale di destinazione sulla base della strategia, degli obiettivi e dello scopo dell'azienda. Il linguaggio che scelgono dovrebbe essere univoco, soprattutto perché sempre più spesso le interazioni dei dipendenti con clienti e colleghi non sono più faccia a faccia. I leader devono quindi tradurre ogni caratteristica culturale in esempi di comportamento specifici. Questo passaggio dovrebbe essere seguito da una valutazione della cultura attuale, tramite sondaggio, intervista, focus group o una combinazione di questi. Infine, i leader devono identificare il divario tra comportamenti attuali e target ed integrare i cambiamenti richiesti nelle comunicazioni relative al cambiamento culturale.
Per chiarire le caratteristiche di una cultura digitale, i leader dovrebbero guardare al settore tecnologico. Workshop e piani d'azione hanno contribuito a instillare i nuovi comportamenti nei dipendenti.
Attiva le caratteristiche di leadership e coinvolgi i dipendenti. Tutte le culture ad alte prestazioni, in particolare quelle digitali, richiedono una leadership forte e dipendenti coinvolti. Nelle culture digitali, ad esempio, i team devono agire in modo autonomo. Ma le parole da sole non bastano a stimolare tali comportamenti. I leader, che siano nella C-suite o in prima linea, devono abbracciare e manifestare questi comportamenti.
Le aziende possono attivare caratteristiche di leadership creando opportunità quotidiane, che servano da modello per nuovi comportamenti; ad esempio, possono introdurre nuove routine e ritmi nel lavoro quotidiano per riflettere i comportamenti desiderati. Un'istituzione finanziaria nordamericana che stava attraversando una trasformazione digitale ha reso pratica la rotazione dei leader delle riunioni, il che ha consentito a una più ampia varietà di persone nelle riunioni. Le aziende dovrebbero incoraggiare i leader a istruire quotidianamente i membri del proprio team per mettere in pratica i nuovi comportamenti in tempo reale.
Segnalare il cambiamento con atti simbolici che incarnano la nuova cultura è un buon modo per attivare rapidamente le caratteristiche di leadership. Ad esempio, le aziende possono designare giorni senza riunioni per enfatizzare una maggiore attenzione all'azione rispetto alla pianificazione, oppure possono concedere agli ingegneri un'indennità in contanti per acquistare le proprie apparecchiature desktop per dimostrare fiducia. Per segnalare un cambiamento in Cisco, i dirigenti di alcune divisioni hanno rinunciato ai loro uffici in modo che l'azienda potesse creare stanze per i team; l'azienda ha anche iniziato a consentire ai dipendenti di scegliere lo spazio di lavoro e gli strumenti tecnologici che meglio si adattano ai loro ruoli individuali. Il CEO software provider nordamericano citato in precedenza ha iniziato a inviare note ai dipendenti che vengono elogiati per nome nelle recensioni dei clienti.
L'attivazione delle caratteristiche di leadership è essenziale per stimolare il coinvolgimento dei dipendenti, che è particolarmente importante in una cultura digitale, data la sua enfasi sull'autonomia, il giudizio, l'attenzione al cliente e una mentalità imprenditoriale. I leader dovrebbero coinvolgere i dipendenti attraverso mezzi non tradizionali. Novartis, ad esempio, utilizza la gamification per insegnare ai dipendenti i propri prodotti e per enfatizzare i valori aziendali.
Allineare il contesto organizzativo per incorporare la nuova cultura. Poiché una trasformazione digitale rappresenta un allontanamento dal modo in cui opera un'azienda tradizionale, le aziende in genere la testano utilizzando un programma pilota gestito dai migliori leader. Per suscitare nuovi comportamenti da questi dirigenti, le aziende modificano i criteri di revisione delle prestazioni dei dirigenti e le loro aree di responsabilità. Le aziende modificano anche i diritti decisionali di questi dirigenti per accelerare il processo decisionale. Quando il progetto pilota ha successo, questi leader sono pronti a lanciare la trasformazione.
Il problema è che i cambiamenti che hanno aiutato e incentivato i dirigenti a rendere il progetto pilota un successo non esistono nell'organizzazione più ampia; né dirigenti né dipendenti sono preparati o motivati ad adottare le nuove modalità di lavoro.
Ridimensionare una cultura digitale è una sfida. Ma a meno che le aziende non cambino il contesto organizzativo, i sistemi, i processi e le pratiche sottostanti, è praticamente impossibile estendere e incorporare i nuovi comportamenti in tutta l'organizzazione. L'incorporamento diventa non solo la parte più impegnativa, ma anche quella che richiede più tempo. Non c'è da meravigliarsi se molte trasformazioni si fermano e alla fine vacillano.
Per incorporare con successo una nuova cultura, le aziende devono rivedere il loro modello operativo. Devono anche stimolare nuove pratiche, riesaminando ciascuna delle aree del contesto organizzativo (leadership, progettazione organizzativa, gestione delle prestazioni, pratiche di sviluppo delle persone, risorse e strumenti, visione e valori e interazioni informali) e apportando cambiamenti specifici che incentivino il giusto comportamento. Dovrebbero essere apportate modifiche anche alle politiche e alle pratiche di selezione e assunzione delle aziende per cercare potenziali clienti che mostrano i nuovi comportamenti.
Le aziende possono incorporare una nuova cultura in diversi modi. Ad esempio, L'Oréal ha assunto un chief digital officer per guidare un team che fornisca competenze digitali alle business unit dell'azienda, promuovendo al contempo le priorità digitali a livello aziendale. Adobe Systems ha abolito le revisioni annuali della gestione delle prestazioni, sostituendole con sessioni di "feed forward" in tempo reale incentrate sugli obiettivi imminenti. E British Gas ha adottato Yammer come piattaforma di collaborazione sociale aziendale; consente alle persone di condividere elogi e best practice e di lavorare insieme attraverso le funzioni.
I leader di un'azienda di consulenza scientifica hanno rivisto il "DNA statement" della loro azienda, per garantire che i principi e i sistemi dell'azienda supportino la nuova cultura digitale. Per rafforzare la passione, i leader hanno creato un programma di rotazione del lavoro e hanno permesso ai dipendenti di lavorare su un progetto digitale di loro scelta. I leader hanno promosso la qualità e l'integrità attraverso una rete di esperti digitali e moduli digitali nei programmi di onboarding e formazione dell'azienda. Per rafforzare il coinvolgimento, i leader hanno tenuto un summit digitale annuale e hanno introdotto un premio per la collaborazione per i team che hanno avute nuove idee audaci. Hanno anche promosso l'innovazione, aggiornando l'ambiente di lavoro per renderlo più futuristico e stimolante.
È assodato che il cambiamento culturale è un fattore determinante per una trasformazione di successo. I comportamenti che incarnano una cultura digitale rappresentano un importante cambiamento rispetto alle norme di vecchia data e in particolare sfidano le tradizionali strutture di potere, l'autorità decisionale e le visioni fondamentali della concorrenza e della cooperazione tra i dipendenti.
La finestra di opportunità si sta restringendo. Ora, modellando e incorporando una cultura digitale, le aziende possono assicurarsi un vantaggio competitivo investendo nelle loro prestazioni sostenibili a lungo termine.
