La diffusione di internet e delle tecnologie social hanno cambiato il processo di acquisto, che è essenzialmente un processo di ricerca di informazioni, dove internet è la fonte. Il mondo è passato dal paradigma della scarsità delle informazioni a quello dell’abbondanza.
Abbiamo imparato a digitalizzare alcuni processi del marketing. Abbiamo introdotto il funnel per la lead generation. Poi abbiamo capito che i contenuti erano fondamentali e abbiamo definito nuovi modelli come inbound Marketing. Ma l’utente è multichannel e quindi gli sforzi sono diventati tecnici per cercare di intercettare il cliente ovunque.
Oggi, il buyer si aspetta una comunicazione veloce, diretta, personalizzata. il venditore è utile se porta valore, in ogni step della buyer journey. Deve concentrarsi sul fornire ai clienti informazioni specificatamente progettate per aiutare a completare in maniera coerente il processo di acquisto. Queste informazioni devono essere chiare, coerenti, utili per essere reattivi alle richieste, per abilitare quel processo di supporto e consulenza predittivo.
Anche le nostre vendite hanno subito una evoluzione.
Alcune ricerche evidenziano, infatti, che:
Soltanto il 18% dei venditori è considerato dai buyers come consulenti di fiducia
Il 68% dei venditori agisce in maniera tale da peggiorare le performance delle vendite
In media, sono solo 11 gli stakeholder che partecipano ad una trattativa b2b
Aumenta il potere e la disintermediazione dei buyer
Quindi anche nelle vendite si sono introdotte nuove organizzazioni, nuove metodologie, come inbound sales, nuove tecnologie, come CRM.
I nuovi modelli di vendita sono adattivi e coinvolgono il “cliente ovunque”, con canali e sistemi commerciali integrati orientati all'acquirente (non orientato al prodotto), supportati dalla iper-automazione e che richiedono un incremento delle competenze digitali dei venditori.
Tuttavia questi approcci non stavano facendo altro che creare dei SILOS all’interno dell’organizzazione. Venivano infatti utilizzati sistemi diversi, dati e KPI diversi e strategie diverse. Tutto ciò creava una customer experience disarticolata e sconnessa.
E' qui che entrano in gioco le Revenue Operation, un modello che consiste nell'accelerare il percorso di crescita dei ricavi attraverso una produttività rivoluzionaria, che può essere esplicata attraverso la “regola” delle tre C:
Chiarezza: qual è il customer journey, quali sono i ruoli e le responsabilità, quali sono i touchpoint e le relative metriche
Coerenza: come si guida un'esecuzione coerente? Sono richiesti movimenti ripetibili che possono essere eseguiti su scala, con coerenza. La coerenza è quindi un elemento molto importante per guidare la crescita non lineare.
Capacità: quali sono le nuove capacità richieste alle persone e ai processi su cui investire per guidare la crescita non lineare? Collegare sistemi, tecnologie e Insight attorno allo stack tecnologico e ai sistemi di Automazione.
Questo modello vede le operations che hanno un impatto sulle revenue creare una sinergia governata e guidata dal business.
Le capacità organizzativa aziendali sono limitate da risorse scarse, costose, difficilmente replicabili. Ne consegue una gestione dei progetti un po' per volta. Parlare di trasformazione digitale in queste condizioni o scalare i servizi per stare dietro alla nuova velocità di crociera imposta dal digitale è impossibile.
Di conseguenza, il ruolo dell'IT si è spostato dalla realizzazione di progetti all'essere un fattore abilitante del business, un cambiamento che rende effettivamente il dipartimento ancora più prezioso per un'organizzazione. Il rapporto tra business e IT diventa più simile a quello di un giocatore e di un allenatore, dove l'allenatore fornisce supporto e guida per aiutare il giocatore a fare del suo meglio.
Con un maggiore accesso all'automazione, l'IT dovrà incoraggiare e supportare fornendo formazione, consulenza, migliori pratiche e tutti i tipi di servizi di supporto per aiutarli a utilizzare l'automazione in modo efficace e sicuro. In questo modello l'IT è in grado di essere un partner strategico per il business e i progetti possono essere co-creati.
L'IT può ancora governare nuovi progetti, mentre il business diventa responsabile della loro gestione. Per realizzare questa visione e tendenza, la partnership tra business e IT deve focalizzarsi su nuove piattaforme abilitanti low code/no code, orientando le Operations e allineandole a KPI condivisi, come le revenue.
Per implementare questa visione è necessario avere dei sistemi capaci di raccogliere i dati in maniera non ridomante e leggibile dai business user in modo da poter implementare processi di feedback. Si devono creare dei team di supporto, responsabile dei dati, dei sistemi, della strategia, della pianificazione, del enablement.
La vera rivoluzione è quella di pensare orizzontalmente alla pianificazione, di lavorare a ritroso a partire dal cliente, di lavorare a ritroso a partire dai risultati che vogliamo raggiungere nel prossimo anno fiscale e di pensare quali sono gli investimenti necessari.
Alla luce di quanto detto finora, abbiamo scoperto quali sono le best practice per eliminare gli attriti all’interno delle funzioni aziendali e offrire al cliente una Customer Journey fantastica, attraverso 3 importanti pilastri:
Persone: come costruire un'organizzazione flessibile
Meccanismi: come promuovere la coerenza e l'eccellenza operativa
Tecnologia e automazione: come aumentare la velocità e la Business Agility
La missione del modello RevOps, dunque, consiste nell'accelerare il percorso di crescita dei ricavi attraverso una produttività rivoluzionaria, che definiamo come efficienza, efficacia e innovazione per i team flywheel.
Il RevOps è un cambiamento di paradigma. Quando si continua a scalare e a crescere, è importante fare leva ed essere più efficienti con le risorse che si hanno a disposizione.